Un Lifting pour l’entretien annuel d’évaluation
A la suite de diverses réunions avec les managers de mes clients concernant la préparation des entretiens annuels d’évaluation et les retours après leurs passages. Je me suis posée la question de l’utilité d’une des pratiques RH parmi les plus pérennes mais aussi les plus pratiquées : l’entretien annuel d’évaluation. J’ai donc échangé avec différents acteurs RH et fais des recherches sur le sujet. Je me suis aperçue que d’autres avaient fait le même constat allant pour certaines entreprises, notamment aux Etats-Unis, jusqu’à revoir leur système d’évaluation de la performance. A l’heure de la révolution digitale marquée par l’accélération du temps, cette rencontre rituelle annuelle entre le manager et son collaborateur m’est apparue comme totalement obsolète. J’ai donc travaillé sur l’idée de « Lifter », chez quelques-uns de mes clients, leur système d’évaluation traditionnel en le remplaçant par des « conversations » plus qualitatives et plus fréquentes, entre le manager et le collaborateur, plus tournées vers le futur (développement) que vers le passé (atteinte des objectifs).
Avant de prendre une décision, ma mission en tant que DRH en temps partagé a été de pouvoir évaluer, dans les entreprises de mes clients, le niveau réel d’obsolescence de cette pratique.
Voici les quelques pistes de réflexions que j’ai mené pour éclairer ma décision de « Lifter » le système de management de la performance chez mes clients.
Pourquoi l’entretien annuel est obsolète ?
En premier lieu, cette pratique ne répondait plus aux exigences de la réalité des entreprises de mes clients. Celles-ci, de plus en plus digitalisées, sont marquées par des modes de fonctionnement en projets cassant les silos et les hiérarchies et surtout par un horizon temps qui n’est plus celui de l’année mais plutôt de quelques semaines voire de quelques mois. Quelles justifications, dans ces conditions, avancer pour maintenir la périodicité annuelle de cet exercice ?
En second lieu, la ritualisation de la pratique de l‘entretien annuel ne satisfait plus les attentes des collaborateurs, notamment ceux issus de la génération Y, désireux d’avoir un feed-back quasi-permanent de leurs managers mais aussi de leurs pairs et d’autres parties prenantes. Le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec un environnement où tout le monde évalue tout le monde même ses managers.
En troisième lieu, les clients de mes clients sont de plus en plus exigeants et demandent une réactivité quasi-immédiate à leurs demandes ne correspondant souvent plus aux objectifs décidés en début d’année. Cette situation rend caduques les descriptions de fonctions. Il semble désormais très difficile de considérer que les missions qui confiées au collaborateur puissent être perçues comme stables tout au long de l’année. Des ajustements des objectifs de plus en plus fréquents ont souvent été nécessaires en fonction des évolutions de la relation avec les clients internes et externes et des exigences métier.
Ces raisons, et d’autres non mentionnées ici, m’ont incité à remplacer l’entretien annuel par des « conversations » plus régulières entre le collaborateur et son manager.
Comme tout projet de changement, j’ai donc dû surmonter quelques difficultés dont je vous parle ci-dessous.
3 Barrières à franchir pour revisiter l’entretien annuel
La première barrière a été évidemment celle de la culture et des valeurs de l’entreprise. Dans la mesure où la décision de revisiter l’entretien annuel constitue un changement majeur pour l’entreprise, je devrai m’assurer que le nouveau système reste cohérent avec la culture et les valeurs de chacune des entreprises dans lesquelles j’ai lancé ce projet.
La seconde barrière sera celle du maintien de l’équité (justice) dans les décisions résultant des conversations qui, tout en étant largement qualitatives, conduisent à positionner le collaborateur sur un niveau de performance et de potentiel. Cette question de l’équité est centrale, surtout pour les jeunes générations, car elle conditionne l’engagement des collaborateurs qui jugent leurs managers sur leur capacité à savoir différencier et être justes.
La troisième concerne précisément les managers qui seront les premiers acteurs concernés par la revisite du système de management de la performance. Ils vont être, dans une certaine mesure, plus sollicités dans le système revisité par rapport à l’entretien annuel notamment sur le plan temporel car les « conversations » avec les collaborateurs seront plus fréquentes. Sur le plan managérial, ils devront être en capacité de donner du feed-back. Il va être vital de les préparer et les former au changement de posture managérial pour les amener vers un rôle de « coach de leur équipe ».
L’entretien annuel est mort, vive l’entretien « on-demand »
Affirmer que la solution au dilemme posé par l’entretien annuel passe par la suppression de toute forme d’évaluation serait évidemment absurde. Les collaborateurs, notamment les jeunes, ont un ardent désir de se différencier des autres et que leurs managers reconnaissent cette différence aussi bien sur le plan de la rémunération que sur celui du développement personnel et professionnel.
En tant que DRH à temps partagé, je suis aux premières loges de cette transformation car c’est à moi que reviendra le privilège, mais aussi la redoutable responsabilité, de piloter ce changement qui doit se traduire par le remplacement de l’entretien annuel par des « conversations » déjà appelées le «on-demand ».
